地球是圓的
單元六
SWOT分析策略
機會
未來五年公司改變可能出現的機會
裕隆的廠辦合一政策的成功，降低運營成本，但是由於推出一系列的售後服務給消費者，提高成本，應該找到一個平衡點。
成立裕隆工程中心，擁有一系列的完善生產線，市場逐漸轉型轉回代工投入新的生產技術。
雖然現在裕隆以服務強化消費者對品牌的忠誠度，但是這種僅此於國內，要提升對國外的通路，不要執著於華人市場。
裕隆與鴻海簽署合作協議，共同研發推出電動車，雖然有相對成熟的團隊，不過必須和現有的電動車做出差異化。
公司提供良好的員工政策，所以員工的流動率低，但容易被未來的E化世代有所取代，培訓員工多元技能仍是個難題，應更專心培養。
SO策略
A電動車在汽車產業已成趨勢，雖然裕隆現在以著手研發電動車款，但要努力和現在市場上有的車款做出區隔、獨特性。
B品牌現在只有在兩岸有曝光度，利用服務強化的優勢，打破原有華人市場的框架，提高更多國外的通路及市場。
C公司原有的研發資訊科技平台再加上培訓員工，不易被取代的專業知識，以利提升員工對公司的忠誠度，讓工作更有效率。
威脅
未來五年公司可能出現的威脅
兩岸經濟關係不穩定，如果無法向外拓展，會變得相對弱勢。
機器人產業逐漸發達，未來在汽車產業發展中，裕隆發育較緩慢，會朝自動駕駛的方向發展。應往自動駕駛方向去做研發及改變。
全球生育率逐漸減少，造成全球人口降低，在未來幼年人口足見將低，老年人口增加，應該推出友善銀髮族之車款
近年來環保意識已逐漸抬頭，人們因應環保觀念選擇油電車、電動車或是搭乘交通運輸工具，以減少碳排放量。
不同年齡層，青壯年族群逐漸改變，新一代有消費能力購車的族群有可能發生改變，可能偏向租賃汽車或是購買名牌車款或是電動車。
ST策略
A鴻海與遇裕隆合作推出鴻華先進，主要銷售及研發電動車款，在未來電動車逐漸普及，除了推出電動車外，普及充電站也次廠商將面對的一大課題。
B將車款推向國際化，發展對於銀髮族友善的新車款，送往高齡化社會的家，如日本、英國、挪威，以提高汽車銷量。
C 轉回ODM代工過程，在大陸廠因撤資研發部分削弱，做回代工，投入MIH模組化電動車平台
優勢
未來五年公司可能出現的機會
裕隆的廠辦合一政策的成功，降低運營成本，但是由於推出一系列的售後服務給消費者，提高成本，應該找到一個平衡點。
成立裕隆工程中心，擁有一系列的完善生產線，市場逐漸轉型轉回代工投入新的生產技術。
雖然現在裕隆以服務強化消費者對品牌的忠誠度，但是這種僅此於國內，要提升對國外的通路，不要執著於華人市場。
裕隆與鴻海簽署合作協議，共同研發推出電動車，雖然有相對成熟的團隊，不過必須和現有的電動車做出差異化。
公司提供良好的員工政策，所以員工的流動率低，但容易被未來的E化世代有所取代，培訓員工多元技能仍是個難題，應更專心培養。
SO策略
A電動車在汽車產業已成趨勢，雖然裕隆現在以著手研發電動車款，但要努力和現在市場上有的車款做出區隔、獨特性。
B品牌現在只有在兩岸有曝光度，利用服務強化的優勢，打破原有華人市場的框架，提高更多國外的通路及市場。
C公司原有的研發資訊科技平台再加上培訓員工，不易被取代的專業知識，以利提升員工對公司的忠誠度，讓工作更有效率。
劣勢
未來五年公司可能出現的機會
雖以代工日本母廠研發的車款，也參與部分技術研發，但技術本體仍留母廠，研發能力有限。
採功能型組織結構，號令統一，故上下及溝通，效率差，且近年公司老臣接連請辭，GTR設計師不續聘。
國內市場需求有限，進10年才開始拓展海外市場。
不斷投資納智捷品牌開發，卻無法發揮效用，累積財務黑洞粗估約七百億元。
2009年定位為智慧科技車，卻跟不上世界進步的速度，特斯拉在同年發表Model S引發世界熱潮。
WT策略
A國內市場改為著重樂活車款，同時推向國外市場，且根據各國市場進行模組改變，以提示行銷效用。
B與其不斷投入研發納智捷車款，不如改投資機器人產業或是將資金放在平台開發，以利未來自動駕駛科技發展。
C跟上世界腳步積極發展智慧電動，並擴大成發展大型交通工具或共享車，達到真正的節能減碳。